为什么需要卓有成效
当前社会，随着知识工作者逐渐增多，对于管理者的要求更趋于苛刻。
对体力工作而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力，体力工作的成果是可以通过数量和质量来衡量的，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制。但这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作，衡量知识工作主要看其应用的结果。
如果设计的是一款错误的产品，尽管我们能高效保质保量的完成任务，但结果也是及其可悲的。因此，对于知识工作者本人，必须自己管理自己，自觉追求工作效益。南辕北辙和固步自封，换来的只能是失败，就像昔日手机界全球老大诺基亚一样，他们可能觉得自己什么都没有做错，但就是输了。他们只是做决策，但缺乏有效的决策。
同时，我们可能会认为，对于工作者的激励只有薪资报酬，而事实上也并非如此，之前在《怪诞行为学，非理性的积极力量》笔记中已有分享，当所获的报酬高达某一水平以上时，报酬便不一定再起作用了，光有经济报酬并不等于有了一切，工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值，需要精神上的满足。想要达成这一切，就取决于他在工作中是否能有所成就，以及工作的有效性，如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
我们时常将我们所做的工作视为搬砖，那是我们没有摆正自己身为知识工作者的定位，同时缺乏有效性导致的。有效性便是知识工作者的生产力，做好该做的事情，做对的事情。
认清管理者的身份
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。
管理者不应以是否有下属而定，管理者的能力也不应以下属的多寡而定。比如工厂领班，他确实管理着很大一部分人，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权，也不参与决策，他虽然是主管人员，但并不能算一位管理者。而在混乱的战场上，每一位士兵的行动由自己而定，每一个决策都能影响到战争的走势，那他们每一个人都是一个管理者。
所以，身为管理者，他必须在工作中能做出影响整体绩效和成果的决策，反之，他就不能称之为一位管理者。只要身为管理者，不论职位的高低，就必须力求卓有成效。
当前管理者的囧境
而身为管理者，一方面要求他们具有有效性，一方面又使他们很难达成有效性。
- 管理者是组织的囚徒，身为管理者，每一个人都会来找他，每一个人都随时会来找他，他的时间往往只属于别人，不属于自己。
- 管理者往往被迫忙于“日常运作”，疲于应付，对于医生而言，病人的主诉便是他的重心，而管理者的工作却没有固定的标准，什么是重要的，什么应该先做，什么应该延后，往往取决于他自己。
- 管理者往往身处一个“组织”之中，他的成就可能并不直接，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
- 管理者在一个“组织”的内部，所以受到组织的局限，一切真实总是需要切身的体会，密切相关的事情才最了解。而外部输入的数据，总是经过主观加工，组织过滤的，他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料和报告来了解外部世界。
这些都是管理者无法避免的问题，如何处理好上诉问题，并进行有效的决策，才是一位优秀管理者应该具备的。
对有效性的认识
现实中的天才毕竟是极少数，我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往都大于我们可能获得的回报。
每个人都有自己擅长的事情，用人之所长，不管是对别人还是对自己，都同样有效。当然这并不意味着其他领域的基础也不需要掌握了，一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品；可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么。
书中共列了5项，身为卓有成效的管理者，必须养成的习惯。
- 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。
- 有效的管理者重视对外界的贡献，他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
- 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
- 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果，要事优先。
- 有效的管理者必须善于做有效的决策。
时间管理
对于管理者而言，时间是一种稀缺不可再生资源，没有替代性，而每一个管理者又为时间所困扰，很多时间精力都在处理毫无贡献的事情，而想要保证最低限度的有效性，通常需要相当多整块的时间。身为知识工作者，更能体会到整块时间的重要性，完整的6小时，并不等价于6个1小时。
沟通也是一位管理者需要去做的，与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的，要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。
同时，为了使一般工人、机械操作员以及一般职员的工作变得更容易，就必须要求知识工作者承担更多工作。
这看似不可调和的矛盾，想要解决，我们就必须明确清楚，我们的时间究竟用在了什么地方，最好的方法就是记录自己的时间耗用的实际情形，类似手机上屏幕使用时间的统计。人的感知是有倾向和偏差的，只有明确的数据，才有优化的方向，从而做好时间管理（做为程序员，应该能感觉得到，这和我们坐程序启动时间优化其实是一样的）。
- 首先找出耗时且无意义的活动，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：这件事如果不做，会有什么后果？，如果认为不会有任何影响，那么这件事便该立刻取消。
- 第二个该问的问题是：时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？，“授权”这个名词，通常都被人误解。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
- 还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
上面的三种属于能直观感受到的时间浪费，只要发现了，可以立即改变，效果也是立竿见影的。当然还有一些比较隐蔽，却可以通过其他手段去优化的。 - 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复的危机是可以预见的，因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。
- 人员过多，也常造成时间的浪费。任用人员的理由有很多，养兵千日，用在一时，就是一个很好的例子，但不适用于大部分场景，我们在决定用一个人时，应该是每天的工作都需要他。
- 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全，其表现就是会议太多。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。而一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那就需要考虑一下，组织结构是否合理了。
- 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全，信息对称，把该同步的信息同步下去，能减少许多不间断的沟通带来的时间浪费（接口文档、版本记录、制定问题反馈格式，防止反复沟通）。
优化不必要的时间浪费，目的是为我们正真要做的重要事情留出足够的空闲，而时间管理的最后一步，就是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
所谓集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何使用。许多人把次要的工作集中起来办理，但这样的方法并无太大的作用。因为这样的方法，使人在心理或时间上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。
思考自己的贡献
先有想法，才能付诸行动。
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
- 直接成果；
- 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
- 培养与开发明天所需要的人才；
孰轻孰重则需要根据管理者本人的情况以及他所处的地位及机构本身的需要了，而如何做出贡献，则需要管理者具备以下的素质：
- 使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用，我们需要学会将自己所专的一个小领域与其他广大知识领域联系。
- 建立正确有效的人际关系，着眼于贡献，有效的人际关系需要满足以下4个基本要求。互相沟通、团队合作、自我发展和培养他人。由下属自己设定的目标，往往会在主管的意料之外，因此，下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
- 有效的会议，会议之前，我们需要思考我们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么，是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？有一些使会议开的有效的方法，你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。
发挥人的长处
人无完人，生活中也没有样样精通者，因此发挥人的长处才显得格外重要。而发挥人的长处主要包括：用人所长，发挥上司的长处，发挥自己的长处。
用人所长
用人之时，有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他能把什么做好？
同时我们要坚持因事用人而非因人设事，找到适合自己的岗位，往往比迁就工作的需要更重要。
如何才能发挥人的长处呢？大致来说，不外乎下面4个原则：
- 设计合理的职位，职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，绝不能设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不能设计一个“常人”不可能胜任的职位。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
- 职位的要求要严格，而涵盖要广。这样才有让人发挥长处的机会，同时职位的要求往往会随情况而变动，只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。
- 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
- 用人之所长的同时，必须容忍人之所短。仆从眼中无英雄，与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。
发挥上司的长处
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键，但是在具体做法上应该谨慎小心。
良药苦口，利于病的前提，是把药喝下去。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
人一般可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。我们首先需要辨别上司是属于哪种类型，然后才采取相应的行动。
有人只能阅读浓缩为一页的报告，例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程，所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字，虽长达60页也不在乎。有人喜欢及早了解情况，以便做最后的判断。也有人非等你研究成熟之后，才愿听你的报告。
向上司提出建议时，应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重是非相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的。
发挥自己的长处
对待上司时，我们需要了解上司的习惯，对待自己更应如此。
有人做事，需要先有一个详细的计划。有人做事要靠人催逼，也有人凡事都心急。有人是属于“读者型”，也有人是“听者型”。
有效的管理者需要先了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。
而且，有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者决不允许把自己的表率作用建立在充分发挥所长以外的任何方面，在所长以外的其他方面，要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上，这样才能不断提高全体人员的水平。
运动场上每出现一个新纪录，这个新纪录必成为全世界的运动员努力的新标准。多年来，谁也没有打破4分钟跑1英里的纪录。但后来罗杰·班尼斯特打破了纪录。于是，世界上每个田径俱乐部里的一般运动员的成绩都接近了这个纪录，而新的领头羊则纷纷突破这个纪录。
要事优先
人不像电脑，可以同时处理多个任务，人的精力是有限的，所以我们需要集中精力，要事优先，把重要的事情放在最前面，一次做好一件事情。
任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。
许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了。进行一件计划，时机的掌握何等重要，因此更应将有限的时间放在正确的事情上，因为我们的“置后”，往往是别人的“优先”。
衡量要事的标准也应该是时刻变化的，一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
同时我们需要摆脱昨天的束缚，推陈才能出新。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性，解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已（这正是我们产品目前遇到的问题）。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
- 重将来而不重过去；
- 重视机会，不能只看到困难；
- 选择自己的方向，而不盲从；
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
决策的要素
在做决策之前，我们需要花时间来确定问题的属性，如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。
决策的特征大致可以分为以下几点：
- 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
- 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
如何做决策
成大事者，不拘小节，2000年前罗马律法就曾说过：行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。我们应该把目光放在能取得重大成果的地方，而不是一些细枝末节，即使取得成果也微不足道的事上。
做新决策之前，需要对比风险和收获，遵守下面2个原则：
- 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
- 行动或不行动，切忌只做一半或折中。
正视反面意见，反面意见的作用大致有以下3点：
- 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
- 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
- 反面意见可以激发想象力。
思考分享的问题
1.管理者为什么要卓有成效?
- 不同于体力工作者，如果不做出有效的决策，后续的所有行动都会付诸东流。
- 除了物质上的满足，精神上的成就更加重要，如果没有有效的决策，则很难获得成果，也就没有成就感。
- 个人能力决定组织上限
2.卓有成效的管理者是什么样的?
- 思考自己的贡献，发挥自己的主观能动性
- 发挥人的长处，容忍缺陷（设计合理的职位）
- 自律，管理好自己的时间
- 要事优先（当前时间下成果最突出的事情）
- 做有效的决策（经过深思熟虑权衡利弊，能被实施的决策）
3.如何成为卓有成效的管理者?
- 第一步时间管理，筛选重要的事情
- 多思考
4.你觉得自己距离成为卓有成效的管理者，最大的问题是什么？
- 沟通，知识广度，凝聚团队
5.你希望团队配合、其他人做什么，让你更加卓有成效？
- 团队是一个组织，每个人再自己工作上更进一步，就能让别人更卓有成效
6.你最喜欢这本书的哪个观点，为什么？
- 重视将来，推陈出新，行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮的小事（突破）
- 时间管理，记录自己的时间 确定问题的性质（重复的问题，出文档什么的）
7.这本书对你最大的改变是什么，为什么？
- 以合适的方式提出合理的建议（这是个bug）
- 认识自己，认识问题的性质
- 发挥自己的长处
- 衡量要事时刻变化
- 总结管理者问题的根源
8.书中有没有你不同意的观点，为什么？