《ORK工作法》笔记

公司实行OKR已经有很长一段时间了，但是对于个人而言，身为研发，一个被动接受需求的岗位，可能参与度并不是那么高，除了前两个季度有一些产品性能优化的目标以外，大部分时间其实是没有季度OKR的。

对于OKR也有过一些了解，在之前的认知里，更多的是把它看作公司做为项目考核的工具，对于他的价值和其制定的策略并没有深入思考。直到看到了这本，克里斯蒂娜·沃特克编写的《OKR工作法》，才正真认识到OKR的魅力所在，为以后个人和团队工作提供了一个极佳的指南。同时本书还别出心裁的以一个创业公司的试错、决断、困惑和成长做为引入，仿佛这些不再是生硬的商业书籍，而是能够代入角色的，成为你经验的一部分。内容轻松愉快的同时，也更容易让人接受，完全超出了我对于这本书的预期。

什么是OKR？

O：英文是objective，指的是目标，现阶段最重要的事情
KR：英文是key results，指的是关键结果，需要是明确、具体、无歧义和可量化的

目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上，大家为了同一个目标而努力，而不是各自为战。拉齐团队目标，可以提高整个团队的协作能力。

OKR应区别于绩效考核，制定OKR的目的是为了鼓舞士气，聚焦目标，更好的完成目标。而不是为了惩罚。

目标驱动业务绩效而非绩效考核驱动目标。

产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。对于公司来讲，OKR应该是自上而下的，公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。

如何制定OKR？

注意事项

设定目标的三个原则：目标要明确方向并且鼓舞人心、目标要有时间期限、由独立的团队来执行目标。

同时，目标一定是精而简的，设置OKR的目的也是为了聚焦，因此一个季度不宜设置过多的目标，1-2个就够了，一次说太多就和什么都没说一样。如果这些目标你自己都记不住，又怎么能期望你的团队其他人能记住它呢？

设定关键结果也是一样，一个目标设定3个左右的关键结果就好。多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好。

如果都按照各自部门的目标分解，很有可能工程师的目标是重构产品架构，设计师的目标是完成响应式设计，质控部门的目标是重新设计自动化测试工具等，这些可能都是有价值的事情，但产品团队能解决公司核心业务问题的概率就不大了。所以设定OKR的关键也在于把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。

OKR需要设置有挑战的目标，我们要那种有一半的把握能达到的目标。因此，对于每个关键结果都会设定一个信心指数，在每季度初，每个关键结果都从5/10开始执行，这要求我们正确认清自己的实力，不夸大，也不隐藏，坦诚相待。

一旦制定了OKR，切忌不要在季度的中途更改OKR。

还有一点同样重要，与其由上级强制设定OKR，不如由团队成员自己去商量设定自己的OKR，这样大家对于自己的目标会更有认同感，同时提高OKR的质量和效果。书中有个例子比较好：

研发经理：我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标。
OKR教练：那么在本季度末，我们怎么去确认研发团队是否的确帮助了销售团队？
研发经理：嗯，这是个值得思考的问题。（他停顿了下来。）
OKR教练：好吧，在最近一年成交的客户中，你能说出一个研发部门对销售过程有明显帮助的例子吗？
研发经理：好像举不出来，但是我想这是一个非常值得拥有的数据。说我们是在帮助销售团队完成交易也不恰当，我们两个部门都会参与跟进潜在客户。研发经理继续提出下面的关键结果：

关键结果1：在第二季度中为5个主要潜在客户提供销售支持。
关键结果2：在第二季度末为销售团队进行新的培训。

虽然这两个关键结果的方向是对的，但事实上我们还是很难衡量它们。下面我们以第一个关键结果为例，看看OKR教练是怎么帮助研发经理将这两个关键结果转化为可衡量的关键结果的。

OKR教练：主要潜在客户和次要潜在客户之间有明显的区别吗？（通过解决歧义让关键结果更明确。）
研发经理：不完全一样。
OKR教练：你和销售副总裁在主要潜在客户的定义上想法一致吗？（确保各部门对关键结果的理解一致。）
研发经理：让我们用“年收入10万美元以上”来界定潜在客户是不是主要客户，然后可以由销售副总裁再确定一下这个定义是否准确。
OKR教练：你有没有汇总过去这些销售支持案例的数量？（要确认历史数据，以便我们知道这个关键结果的确是可衡量的。）
研发经理：没有。
OKR教练：研发部门提供销售支持的预期结果是什么？（确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。）
研发经理：我们要协助做出决策，继续跟进销售或终止这笔交易。
OKR教练：如果这5个销售支持的结果都失败了怎么办？这算实现了目标吗？（校准边界条件问题。）
研发经理：不算，如果出于技术原因失去了这笔交易，就不算是成功的支持。也许我们应该将关键结果定义为“确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个”。
OKR教练：这就上路了。但现在制定的关键结果是消极的，我们可以制定一个积极的关键结果框架：“技术合格率”基线。例如，如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。（确保关键结果是积极的。）

制定步骤

1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。
2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。
3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。
4. 首席执行官确认部门OKR，看部门对公司的OKR是否有偏差。
5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。
6. 个人OKR（可选）。
7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

第一次实践OKR很容易失败，因此最好先从设立一个目标开始，同时先用一个团队去尝试。也可以用OKR做项目管理，先让大家理解这个方法本身。

这里提供一个还不错的OKR模版：

避开OKR常见的坑

我们可以将失败定义为没有完成任何OKR、完成了所有的OKR以及实施了OKR却对公司没有正面影响。一般失败通常都是因为下面这些原因导致的，在设定OKR的时候可以避免踩坑：

1. 设置了多个目标，如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。除非你在不同的市场有不同的业务，那么每个市场业务你都需要设置一个不同的OKR。
2. 设置的OKR周期过短——一周或者一个月。
3. 用绩效指标来驱动目标的完成。
4. 没有设置信心指数。
5. 没有追踪信息指数的变化。
6. 把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话。
7. 周五过于严肃。

如何实施OKR？

每周一，团队一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。

会议越简短越好，要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细地列出一堆他们上周完成的事情。要信任团队，他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上。

每周五，团队一起总结这周的收获，有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节就很有必要。展示每个团队的成果，准备食品饮料犒劳团队。

工作过程中，可以使用工作看板让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部门之间的信息透明。

用OKR改进周报

1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
3. 列出下周的优先事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。
4. 列出风险或阻碍。
5. 备注。

下面是一个还不错的周报模版：

无法达成目标的关键因素

没有给目标设置优先级

如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。因此我们需要将我们手中的事情做一个排序，先从重要的开始，一次只做一件事情。

还有一个误区是我们常常认为我们能同时推进很多个目标，但是却忘了，在运营一家公司时，本身就有很多日常事物，每个员工每天都有常规的工作内容。

缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官

你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。

如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。

没有做好计划

计划是你能将目标落地的关键，不要过分相信自己的意志，觉得坚持执行就会有好结果。没有明确的计划，很容易让你因为各种原因脱离原本的轨道。

没有把时间花在重要的事情上

重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。——德怀特·艾森豪威尔

优先做那些更能有突出贡献的事情，能让你更加接近目标。

轻易放弃

幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。——列夫·托尔斯泰

完成OKR的本身就是一次挑战自己的过程，设置5/10的初始信心指数目的也在于此，因此失败是很正常的，重要的是失败之后要不断的学习，总结经验。

而且制定OKR的出发点也绝对不是惩罚，而是激励，提高我们工作成就感的同时，激发潜能，提升自己。

明确公司的使命

每个公司在初创阶段都应先创造公司的使命。使命和OKR同样重要，甚至更有甚之。在实施OKR之前，先明确公司的使命。创业不只是挣钱，使命也不是宣传伎俩，他是你公司存在的根本，是你创造这个公司的意义所在。

什么是使命，在某个市场闲逛都有可能让你意识到这个市场有某个问题需要解决，而帮市场解决这个问题，就是一个使命。

你的使命不需要描述得多么优雅，但必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。谷歌公司的使命便是如此，以至非谷歌人都知道，即“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。

使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。

自己的反思

沟通很重要，因为每个人在公司负责的领域不一样，对同样一件事情的理解自然有不同的角度，也会出现偏差，不要指望你什么都不说或者含糊其辞别人就能理解你的意思，所以，团队协作的前提是统一认知框架。

同时，在我们决定做一件事情的时候，先想一想两个重要的问题：

1. 通过这个功能我们试图达成什么目的？
2. 我们怎样衡量项目的成功与失败？

衡量量化的目标带来的最大好处是可以帮助我们评价取得的结果，更重要的是，我们能从这些结果中总结学习。

其实OKR不只是企业用来管理项目的工具，同时，对于个人而言，其实也可以采用这种方式来管理自己。想想你最近一个季度想要达成的目标，学习也好，健身也罢，设置几个关键结果，然后制定详细的计划去实现他，也不失为摆脱拖延症的一种方式。

其他分享

在书中还看到了一个比较有感触的故事，在这里分享一下，很多时候其实我们心里已经有答案了，只不过并不愿意改变。如果你也因为某个决定在犹豫，不妨看一下这个故事：

“以前，在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个故事。20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’”

这个决定让英特尔取得了巨大的成功。从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。